摘要: 原標題：樸新入場2年后，調整市場策略，從強銷售到強教研 換戰術：調整市場策略，從強銷售到強教研 環球教育過去有兩個階段，第一個階段是培生入場
原標題：樸新入場2年后，調整市場策略，從“強銷售”到“強教研”
換戰術：調整市場策略，從“強銷售”到“強教研”
“環球教育過去有兩個階段，第一個階段是培生入場前，環球教育是‘強市場’;第二個階段是培生入場后，變成了‘強銷售’，更加關注資源管理和轉化率。但是，對于后端的教學教研并沒有系統抓。所以，在整個鏈條上，要提高教學教研的比重。”賴寒提到。
那從“強銷售”改為“強教研”，具體應該怎樣做?
首先，校長直接參與推動教學教研。
校長就是校區管理的“第一人”。制度上，環球教育要求校長參與到一線教學教研當中來。校長和一線管理者進入課堂，聽課、打分。暑假高峰期前，賴寒自己每周都會參與北京學校的教研活動，每周例會上，各地的校長也會談自己參加教研會的感受。
其次，增加學管師的服務內容。
2019年，賴寒改變了考核標準，將過去以NPS為核心的考核，改為了對出分率和提分率進行考核，量化教學效果。
之前的改革，環球教育已經將NPS(凈推薦率)從7點幾提升到了9.6、9.7，甚至有的學校能達到9.9。達到這個指標，意味著過程已經沒有了很大區別，接下來更重要的是結果。因此，環球教育又推出了出分率和提分率，也就是學生在這里學習后達到理想分數以及提升分數的比率，作為結果量化。
“剛開始，不要提出分率，甚至收分率都很低，公司很難將學生的分數統計收上來，但是現在發揮學管師的作用，我們不僅提高了收分率，還提供了包括建立微信群、作業監督、打卡等一系列的服務，已經做到了服務流程化。”賴寒說。
“過去，環球教育以前端咨詢銷售為主，現在以強教研為導向之后，也必須要把后面兩個環節抓起來。”
后端產品優化的同時，前端則改變“開源”策略。
在獲客上，環球教育改變了以前“線上為主”的打法，調整為“線上線下平均分配，線下營銷主導權重歸學校”。
事實上，環球教育“攻線上”的打法曾在市場上占據先機。
2014、2015年左右，當時的百度關鍵詞費用還沒有太高，環球教育將百度關鍵詞作為了獲客的關鍵陣地，這個階段抓住了一批性價比高的線上資源。培生入場管理后，市場策略做了兩個調整：更加集中于在線獲客，同時將整個環球的市場部收歸集團統一管理。
因此，環球教育集團市場部規模一度達到60多人。但是將地面營銷主導權收歸中央，使得學校喪失了一線的決策權，無法對不斷變化的形勢快速做出響應。在最高點時，環球教育線上的投放比例超過70%。
隨后幾年，百度關鍵詞價格水漲船高，在線投放成本居高不下，而被砍掉的線下流量渠道有很難一下子恢復。這就嚴重影響了環球教育的獲客效率，導致市場成本高居不下。
所以，樸新入場后在市場端的第一件事情是，恢復過去的線下渠道，將線下的主導權重新回歸一線學校。
在賴寒看來，線上線下是相輔相成、相互反哺的。比如，在線下開了校園宣講會，大家知道了這個品牌，就會去網上搜索這個關鍵詞，這樣也在提升這個關鍵詞的權重。所以，可以先從線下流量多的地方去“刷屏”，然后在線上進行收口。
截止目前，環球教育的線上線下獲客達到了相對平均的狀態。同時，賴寒提到，未來新媒體也是一個獲客的重要方式，目前占比已經達到10%。
在留學語培行業，存量市場每年只有6%的增速，但環球教育在這兩年“治病”的過程中，保持在了20%的增速。
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